Vol.39 德鲁克:发展良好工作人际关系的关键在于「贡献思维」

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今天的启发来自彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》

《被讨厌的勇气》中有说,一切烦恼都是人际关系的烦恼,而工作中的人际关系占用了我们很多时间,究竟应该如何在工作中发展出正确的人际关系,让自己的工作不因人际关系而内耗,在创造工作成果的同时,享受工作关系带来的愉悦和滋养。我们今天看看德鲁克是怎么看待工作中的人际关系的。


在一个组织中,管理者拥有良好的人际关系,绝不是因为他们有“与人交往的天赋”,而是因为他们在自己的工作和人际关系上都注重贡献,他们的工作也因此而富有成效,这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。在以工作或任务为主的环境下,如果我们不能有所成就,那就算我们能与人和谐相处,愉快交谈,又有什么意义呢?这种“和谐相处,愉快交谈”恰恰是恶劣态度的伪装。反过来说,如果能在工作上取得成绩,即使偶尔疾言厉色,也不至于影响人际关系的。

在个人的经验中,最具有良好人际关系的人士,我可以列举三个人:一位是第二次世界大战时美国的陆军参谋长马歇尔将军,一位是曾任通用汽车公司总裁达30余年的斯隆先生,还有一位是斯隆先生的高级主管之一杜瑞斯特。其中杜瑞斯特曾在美国经济萧条时期,替通用公司成功地开发了凯迪拉克牌汽车,此人不幸在第二次世界大战结束后不久去世,要不然很可能出任通用公司总裁。

这三位先生个性各不相同。马歇尔是职业军人,严肃忠诚,但不乏热情。斯隆生就一副“领导”模样,拘谨得体,有令人凛然不可侵犯之感。而杜瑞斯特则是一位具有德国“老海德堡”工匠气质的人,温暖而热情。但这三个人有一项共同点:他们都能极大地激发人们的工作热情,令人乐于亲近。他们三人待人的方式虽各有不同,但都把人际关系建立在“贡献”的基础上。他们能与人密切合作,凡事都设身处地替别人着想。当然,他们也要面临许多严峻的人事决策,但是从来没有受到所谓人际关系的困扰。他们所做的人事决策,人人都视为理所当然。

有效的人际关系,有下列4项基本要求,而着眼于贡献,正可满足这些条件:

  • 互相沟通;
  • 团队合作;
  • 自我发展;
  • 培养他人。

互相沟通

(1)互相沟通是多年最引人重视的一项管理课题。无论是在企业界、公共行政机构,还是在军事机关、医院里,这个课题都受到极大的关注。

但结果收效甚微。虽然早在20年前,我们就已知道现代组织需要沟通,也缺乏沟通,可是今天的沟通工作仍然未见有多大改进。不过,至少我们已经开始了解沟通不易收效的原因了。

原来是我们一直把沟通当成是上对下的事,是主管对下属的事。仅靠上对下的单向关系,沟通永远不可能成功。这是我们从实际经验和沟通理论上得到的结论。上级对下属说得越严厉,下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的,而不是对方所说的。

一位在工作中以贡献为重的管理者,通常期望其下属也能以贡献为重。因此,他肯定常常问他的下属:“我们的组织和我,应该期望你有怎样的贡献呢?我们该期望你做些什么?如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥?”有了这样的检讨,才有沟通的可能性,也才容易成功。

下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后,主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断。

我们都有这样的经验:由下属自己设定的目标,往往会在主管的意料之外。换言之,主管和下属看问题的角度往往极不相同。下属越是能干,就越愿意自己承担责任,他们的所见所闻,所看到的客观现实、机会和需要,也就与他们的主管越不相同。此时下属的结论和主管的期望往往是明显对立的。

出现这种分歧时,主管和下属双方究竟谁对,通常并不值得重视,因为上下双方已经建立了有效的沟通。

团队合作

(2)强调贡献有助于横向的沟通,因此能够促成团队合作。

“谁需要我的产出,并使它产生效益?”这个问题能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人(既不是他的上级或下级,也不是授权给他或他授权的人)的重要性。这种认识,正是一个知识型组织的现实:在一个知识型组织中,主要有赖于拥有不同的知识和技术的专业人员组成的团队,工作才能有效。各路英雄的合作,贵在自动自发,贵在能依循情势的逻辑和任务的需要,而非仅依赖正式的组织结构。

例如在一所医院中(医院也许是最复杂的一种现代知识型组织),所有的护士、营养师、X光医师、药剂师、病理医师以及其他各方面的专家,都必须共同合作。他们面对同一位病人,但是谁也不觉得受了谁的管理和指挥。然而,他们必须为一个共同目的而工作,而且必须符合总的行动计划,即主治医生的治疗处方。但是从组织结构的立场来说,他们各有各的上级主管。而在医疗工作上,他们各自尽其所长,以专家的身份各尽其责。同时,对一位病人的任何特殊情况及特殊需要,每一个人都必须相互告知。否则,他们的努力很可能只会适得其反。

在一个医院里,如果人人都已将重视贡献,养成了一种近乎天性的习惯,则他们的配合与协作肯定不会有困难。反之,如果没有这种精神,则纵然有最完善的制度、有各式各样的委员会、有会议、有通告、有说教,也仍然不可能有这样的横向沟通,自然也不可能形成一个以正确的任务为中心的工作团队。

今天的机构中所存在的组织问题,绝非传统的观念和理论所能解决。知识工作者必须专精于他的本行,必须对自己的能力和工作标准负责。从正式组织形态来看,他们“隶属”于某一专业职能部门——例如医院中的生物化学部、护理部等。从人事管理立场来看,他们的培训、档案、奖惩、升迁等,也是由专业部门来管理的。但是他们在实际工作的时候,却必须是团队中的一位负责任的成员。他们的团队由来自全然不同领域的知识工作者组成,以当时承担的特定任务为中心。

当然,强调贡献并不一定必能解决组织问题,但至少能够提高对任务和沟通的认识,而使一个尚未臻于理想的组织也能发挥实效。

电脑问世以来,知识工作者相互之间的沟通已变得更加重要。如何在“信息”中实现“沟通”,长期以来一直是一个难以解决的问题。在过去,一切信息都靠人来处理和传送,故往往易因沟通而失真。这就是说,信息在沟通过程中受到各人的看法、印象、意见、判断和偏见的影响。而现在有电脑了,忽然间所有的信息都不经人手了,因而在沟通过程中就不再会带上个人的见解。所有的信息,忽然间都变成纯信息了。在今天,我们的问题是如何建立最低限度的必要沟通,以使我们能相互了解,能认识彼此的需要、目标、感受和处事方式。而纯信息能告诉我们什么呢?唯有靠人与人之间的直接接触,通过语言或文字,才能达到沟通的目的。

信息处理自动化程度越高,我们越需要去创造机会进行有效的沟通。

自我发展

(3)个人能否有所发展,在很大程度上要看你是否重视贡献。

如果我们自问:我对组织能有什么最大的贡献?这就等于是说:“我需要怎样的自我发展,我应该学习什么知识和技能,才有助于我对组织做出贡献?我应该将我的哪些优点用在我的工作上?我应为自己设定怎样的标准?”

培养他人

(4)重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。这样的管理者设定的标准,一定不是他个人认定的标准,而是以任务需求为基础的标准。而且,他设定的标准,一般来说要求很高,是高度的期望,是远大的目标,是具有重大冲击力的工作。

关于自我发展,我们所知的还很有限。但是我们可以断言:一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的,知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就,就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严,就只能原地踏步,不会有任何发展。反之,如果对自己要求很高,他们就一定能成长为杰出的人物,而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。


好,今天的内容看完了。你希望在工作中做出什么样的贡献,并以此为目标脚踏实地的行动,这边是发展良好工作关系的起点。

启发日报,明天见。

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